特別養護老人ホーム(介護老人福祉施設) 社会福祉法人・社協北陸甲信越・東海

事例No.0556

取組の背景

①事業運営のための制度や仕組みはあるが、会社が望む人材像が風土として浸透していない。

②評価制度について、評価表の種類や項目が細かすぎてうまく運用されていない。

③研修にも力を入れているが、学んできたことが実務に生かされていない。　

という課題があった。

介護労働安定センターの人材育成コンサルタントに相談し、特に、評価を給与に反映する仕組みづくりが優先課題であること、評価表については行動指針（事業理念）に基づいた評価項目とし、育成ツールとして活用できるようにすることが必要であるとのアドバイスを受け、以下の内容に取り組んだ。

①評価の項目を職員との意見交換等で見直すこと。
評価項目が高度すぎて、職員に理解されていないことを踏まえ、内容の見直しを図るにあたって、職員との意見交換（職員グループワーク）を行い、職員と共に作成した。

②評価者に評価の仕方をレクチャーすること（評価者の育成）。
「法人の理念を伝え、その方針に沿った行動が評価に繋がることを管理者から伝えること」を模擬評価等によって評価基準の統一を図る中で伝えていった。また、職員と共に作成した「評価表」は、育成ツールであることを管理者間で再認識した。

③評価の実施にあたって評価者を複数とすること（評価面談の実施）。
新しく作成した評価表により、自己評価⇒一次評価⇒二次評価を行った。まだバラつきがあるが、フィードバックを重ね、慣れていき定着を図ることとした。

①評価基準に職員の意見を取り入れた評価項目も多くある。このことにより、納得性が高まった。

②従来の5段階方式の点数評価ではなく、〇×評価としたことにより、評価者と被評価者ともに評価の視点がわかり易くなった。

③職員との共働による評価制度の見直し作業は、法人の「行動指針」を職員間であらためて認識することにつながった。

④「職員育成評価スケジュール」を作成して職員に周知でき、体制が整備された。