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事例No.0550
取組の背景
不公平感が漂い、職員のモチベーションが上がらず、職員間に不和が生じていた。
- （１）給与が一律で評価に見合っていない。
- （２）昇給が上司の感覚で行われており、不明確である。
- （３）処遇改善加算、補助金については未取得で低賃金体質である。
- （４）ボランティア感覚が強い。（サービス残業が美徳の体質。ビジネス感覚は罪悪の意識）
取組の内容
「職員が幸せでなければ、入居者の幸せのお手伝いなど出来るはずがない」という考えのもと、介護労働安定センターに相談し以下の取組みを行った。
（１）人事評価の仕組みを整備する（市地域人づくり事業に参加）
①キャリアパス制度導入（２０１５年４月）
②キャリアパスと連動した給与体系に改版
③ＭＢＯ（目標管理表）と個別面談の導入
ＭＢＯを作成する際、個人面談をして数えられる定量的な目標及び成果物が目に見える形のものにし、上司と職員がお互いに納得できるように作成した。
評価面談では、成果を数で報告し、成果の現物（ノートなど）に基づき自己評価報告を受けた。その後に上司評価を伝えお互いに納得をして評価点を決定した。
④ＭＢＯに連動した賞与及び昇給･昇格制度の導入
（２）研修・会議に職員全員が参加できる仕組み
①介護労働安定センターの雇用管理コンサルタントによる集団型相談を実施
職員が集まりやすい場所・時間（施設隣接のホールにて就業終了後17：45～19：45）
②フロア会議（ユニット会議）へのフロア職員全員の参加（２週間に一回）
会議時のケアは、別フロアの介護員が担当することとし、シフトを工夫した。
両フロアの担当が出来る職員の評価を高くし、賞与に反映した。
取組の効果（改善点）
（１）キャリアパスが整備されたことにより処遇改善加算が取得でき、職員の給与が増額となった。
（２）キャリアパスの制度と昇給・昇格の仕組みとの関係を詳細に説明したことにより、職員の動機付けとなりモチベーションがあがった。
（３）ＭＢＯ作成と個別面談を実施したことにより、上司と職員の間の風通しが良くなった。
（４）組織目標と個人目標との関係が明確になり、無駄な作業・努力が減った。共通の目標へのベクトル合わせが出来き、効率化との相乗効果が図れた。
（５）全員参加の共通の研修を和やかな雰囲気の中で実施できたことにより、共通認識とチームワークの醸成につながった。
（６）全員参加の会議では、共通認識とともに上司に対しても自由に意見が言える雰囲気が出てきた。
（７）オープンで明るい施設になってきた。