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事例No.0448
取組の背景
①評価制度を導入しているが、組織の活性化に繋がっていないため、再検討したい。
制度が形骸化してきている。
管理者の評価基準がバラバラで見直したいが、その方法が分らない。また、管理者自身が自分の評価に自信が持てていない。
②社員の平均年齢が高く、特に５０代以上の社員の動機付けに苦慮している。
③能力アップが図られ、やりがいのある職場風土づくりを目指すため、研修のあり方を再検討したい。
取組の内容
①現評価制度や教育訓練の課題の発掘とその対策方法等について検討・実施した。
（課題）
（1）評価基準が抽象的で曖昧であるため、評価誤差が大きい。評価基準が非公開のためスタッフ個々の目標や動機付けに繋がっていない。その結果マンネリ化し、本来の評価制度の機能を果たしていない。
（2）能力開発に積極的ではあるが、上層部から与えられる研修が多く、個々のメンバーの課題解決のための研修になっていない。ＯＪＴの取組みが弱い。
②幹部、管理者を対象に勉強会を実施した。
（テーマ）
人事制度の概要と目的、厚労省「職業能力評価シート」を活用した評価制度の導入に向けての概要、導入方法等。
③社員を対象に「職業能力評価シート」活用についての説明会を実施した。
（テーマ）
仕事が楽しくなるわけ。
自己評価による自己成長の仕組み概要と活用方法。
④幹部、管理者対象に評価者勉強会を実施した。
（テーマ）
評価者留意事項（評価者誤差軽減、面談等）
面談スキル、「コーチング」（講話）
取組の効果（改善点）
①職務別、階層別の業務評価項目によって、管理者として社員一人ひとりの強み弱みの理解が具体的に見えてきた。
②評価者が評価結果に自信を持てるようになった。
③一方的に示される評価方式から、自己成長のために自ら仕事を振り返り、課題を理解する方法に変わったため、意欲的に取り組むスタッフが増えた。
④今後の研修テーマを探すヒントになった。