事例No.0205

１．評価型賃金制度と年功序列型賃金制度の双方の利点を取り入れた給与制度の構築。

２．給与制度は、意欲があって頑張り、責任感を持った職員を評価し見合った報酬が配分される。それによって職員がお互いの仕事に興味を持ち、良いところを自分の行動に取り入れることが連鎖し、組織全体のサービスの質が向上していくことを目的とした。

• マイナス評価はなく、加点方式によるプラス評価。個々の長所を伸ばす。
• 評価は相互評価（他の職員の長所）を中間管理職に面接で伝える。 中間管理職は情報収集を行い評価責任は施設長。
• 採用後に一定の規定期間は定期昇給する基本給に評価給を加えて基本給とした。

３．評価基準は職員全員の意見を集約して作成することで、参画意識を持ち意欲的に取り組んだ。

開設当初、年功序列型の公務員制度に近い給与体系を使用していたが、やる気があって頑張っても普通にしている職員と報酬が変わらないのでは、いずれ誰も頑張らない組織になってしまうことを危惧していた。

しかし、評価制度や他の導入事例等を調べると、一般的に紹介されている評価制度では、欠点探しの評価になり、職員のモチベーションをより下げてしまいそれを機に大量の離職を招くことと、各部署の中間管理者が重い責任を負って、昇格を避けるようになったり、また、評価の方法にバラつきができてしまい組織全体の雰囲気を悪くする等のリスクがあった。

そこで、独自の給与システムの構築を行うこととした。職員が日頃からお互いに良いところを評価し、認め合うことができ、評価面接後のストレスが最小限かつ周りからの評価をポジティブに受け容れられるような評価制度を目指した。

また、内容について、全職員が参画して完成することにより給与制度の改正による離職はなかった。

１．職員個々

• 自分以外の他の職員の仕事を良く見るようになった。
• 他の職員の短所を見るより、長所を見るようになり、それぞれの個性を尊重するようになった。

２．組織全体

• 現場からの提案が多くなった。
• 会議での発言が活発になった。
• 管理者、責任者の在・不在による現場の雰囲気に差が少なくなった。
• 経費の削減など経営意識が定着してきた。

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