事例No.0401

• 訪問・通所サービス事業を同時に立ち上げ、活動して来たが、近年、同じ地域内の事業所でも閉鎖する所が出てきており、競争の激化地区となっている。
• その７年後に、事業所から比較的近い所に恰好の物件があり、既設事業所との相乗効果を期待し、新たに訪問・通所サービス事業所を開設。
• 管理者を含め職員の若干の配置換えと新規採用者の活躍で事業経営はまずまずであるが、職員間のコミュニケーションの充実が必要不可欠であった。

介護労働安定センターに相談しアドバイスを受け、以下の改善を行った。

• 個人目標について担当者自身が目標設定から到達点まで自己評価し、上長が評価。更に管理者が評価し、ギャップの部分について一覧にして集団で検討し、到達レベルと課題を職員共通で認識する仕組みの構築。
• ケアカンファレンスに関する事例検証や調理の勉強会の実施担当者を当番制にし、全員がサービスの質と課題解決への意識の向上を計ることを通じ、職員間のコミュニケーション、連携意識の高揚。

• 個人目標と評価を全員が見える形にすることで、自分自身の再認識のみならず、お互いの強みと弱みを認識し合い、理解し合える部分が多くなった。目標の達成度合いについては、更に経験年数や年齢などを加味し、より公平な評価になるように改善を行う。
• 勉強会の担当者を当番制にしたことにより、職員の課題が把握しやすくなったことと事業所側の期待事項も理解してもらえやすくなった。職員自身が講師役を務めたり、資料を集めたり、外部の講師を要請したりするなど積極的になり、連携意識も高くなった。

• キャリア管理 ― 目標管理
• コミュニケーション管理 ― 情報共有・ミーティング
• コミュニケーション管理 ― コミュニケーションを促す職場づくり