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有料老人ホーム 民間会社 北陸甲信越・東海

事例No.0557

取組の背景

現在、社員の職位について、基準はあるもののはっきりしておらず、社長がそれぞれの社員の仕事振りを見て判断し、給与等を決定している。社員の能力向上や定着を図るためにも、人事制度の見直しが必要だと感じていた。

また、処遇改善加算により社員定着の取り組みをしているものの、法定福利費等を計算に入れていなかったため、社員には会社が受給した額以上の支払いをしており、受給すればするほど経営が苦しくなる状況であった。次年度からの新加算を視野に入れ、社員の能力向上と定着促進をして、利用者へのサービス提供の向上につなげたい。また、経営の安定も課題であった。

取組の内容

介護労働安定センターの雇用管理コンサルタントに相談し、以下の内容に取り組んだ。

  1. 社員の職位の区分について、初級、一般、上級と３つに分けた。さらに、指導的役割のサービス提供責任者や生活相談員、管理者との関係を整理した。どのようなキャリアをたどるのかを図により認識してもらった。
  2. 職責及び職務内容と任用要件をおおよそのイメージで作成し、実際に勤務している月給者の賃金水準を当てはめてイメージしやすいようにした。その上であらためて、職位に応じた職責および職務内容を検討した。
  3. 介護福祉士資格については給与に加算していた。資格取得を促すためにも手当としたほうが良いのではとの提案を受けた。賃金の水準については実際に勤務している職員に当てはまるようにした。
  4. 処遇改善の新加算について、勤続年数に応じて昇給する仕組みとした。
  5. 処遇改善加算の額について、経営を圧迫しないように試算し、一時金で調整できるようにした。

取組の効果（改善点）

  1. 職位の区分がはっきりした。それぞれの職位の人に望むべきことが違い、評価すべき点も違うということがわかった。初級の人は、まず、仕事を覚えてもらうことが大事であり、上級者には、困難事例の対応や、社員の取りまとめなどを行ってもらう。と整理ができた。今後の指導に役立てることができる。
  2. 社員にとっても何を求められているかがわかるようになった。当社で重要なのは、「社員同士のいざこざがないこと」と「利用者さんをよく観察すること」だと社員にわかってもらえる仕組みづくりができた。また、職位によっても求められていることが異なることを理解してもらいやすくなった。
  3. パート社員についても同じような仕組みができた。
  4. 昇給の仕組みは、勤続年数が長くなるほど有利であり、社員の定着促進に役立つ。
  5. 処遇改善加算の活用の仕方について、経営を圧迫しないで事業を続けることができる仕組みを作ることができた。

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