事例No.0443

賞与評価の時期にあたり、会社役員２名が社員を評価したところ大きく評価結果が分かれた。社員（被評価者）の取り組むべき課題、期待等が整理されておらず、各役員がそれぞれに独自の評価基準で評価していた。また、社員についての定義が、一般社員としてしかなく、例えば、グループリーダーを期待する人と、一人で仕事ができるように期待する人とが同じ区分となってしまっていた。

今後、昇給の評価へ向けて、人事制度の工夫が必要となった。

○資格等級制度の見直し

1. 社員格付け（区分）の見直し（細分化）
   エントリー社員を、「新卒・見習いレベル」「アシスト・サポートレベル」「半人前」、一般社員を「一人前①」「一人前②」「主任クラス」「チームリーダ」と分けた。
2. あらためて役員が社員に望むことをブレインストーミングで洗い出した。
3. その望む内容について社員格付けごとに検討した。
4. 社員格付の定義付け（要件、期待すること）を行った。
5. 実際の社員に適用した。

1.社員の格付けをしたことにより、社員に望むことがはっきりした。

• 「新卒・見習いレベル」・・・・・教育を受けながら仕事を行なう
• 「アシスト・サポートレベル」・・上司、先輩の指導のもとに定型業務の補助ができる
• 「半人前」・・・・・・・・・・・上司、先輩の指導のもとに定型業務ができる
• 「一人前①」・・・・・・・・・・定型業務が一人できる
• 「一人前②」・・・・・・・・・・業務改善提案や複数の仕事への取り組みができる。
• 「主任クラス」・・・・・・・・・業務の中心的な役割を担い、後輩の指導も行う
• 「チームリーダ」・・・・・・・・小組織のまとめ役を担う

2.役員間の社員に対する認識をすり合わせることができた。

3.あらためて、社員に対する評価、望むべきことをまとめることができた。

• 人事制度 ― 人事・処遇制度の工夫
• 能力開発 ― 能力評価